Стратегия новой карьеры. Практикум по книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Новый тайм-менеджмент»: Выпуск 3

Владимир Токарев


Стратегия новой карьеры

Практикум по книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Новый тайм-менеджмент»: Выпуск 3

Владимир Токарев

   © Владимир Токарев, 2016

   Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Аннотация

   Издание второе, исправленное и дополненное1.

   Практикум по разработке стратегии новой карьеры, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 3 этап.

   Это важнейший промежуточный этап разработки стратегии, на этом этапе выводятся сильные и слабые стороны личности.

   Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях, а также к книге «Новый тайм-менеджмент».

   Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

   Предназначен для самостоятельной разработки стратегии с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

Краткое содержание

   Предисловия

   Выпуск №3 – описание 3 этапа

   Задание на 3 месяц

   Пример выполнения 3 этапа

   Вопросы-ответы при работе над 3 этапом

   Система обратной связи

   Тренинги от автора

   Об авторе

Ценностное предложение

Почему приобретать все 6 практикумов выгодно

   Этот параграф важен, потому он повторяется во всех практикумах. Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один практикум, например, Выпуск №1, №2 или №3 (и далее номера с 4 по 10), например, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Стратегия новой карьеры».

   Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам управления.

   Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель может вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно – это разные сквозные примеры.

   Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:

   Стратегия фирмы – содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

   Стратегия стартапа – содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

   Стратегия на войне за таланты (стратегическое управление персоналом) – содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

   Стратегия карьеры – содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

   Стратегия на войне за лучшего поставщика – содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

   И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую, в определенной степени избыточную, покупку.

   Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

   Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто

   – тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры – лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,

   – а если стоит задача – разработать стратегию своего стартапа – лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.

   Но не бывает плюсов без минусов. Ниже я расскажу о выгоде приобретения всех 6 практикумов.

Выгода приобрести все практикумы

   Сначала я расскажу о ценности предложения для тех, кто уже купил первые практикумы по стратегии, являющиеся приложениями к книгам «Стратегическое секреты консультанта», «Стратегическое управление персоналом» и некоторым другим.

   Действительно, практикумы отличаются в основном сквозным примером, помогающим самостоятельно разработать соответствующую стратегия фирмы или своей новой карьеры. Но здесь я вновь, как и в предыдущем номере практикума, рекомендую приобрести все практикумы. Почему? Ответ ниже.

   Двойная экономия

   Во-первых, я бы обязательно рекомендовал приобрести практикум по стратегии новой карьеры.

   – Разработка стратегии – дорогая штука, в первую очередь, из-за больших затрат времени. Если вы разрабатываете стратегию для своей компании – будут отвлечены людские (соответственно временные) ресурсы лучших ваших специалистов. Потому неплохо потренироваться сначала на разработке своей личной карьеры. Т.о., вы сможете, по сути, пройти тренинг по стратегическому менеджменту. Далее вам легче будет разрабатывать и особенно внедрять программу стратегического развития своей фирмы или какого-то бизнес-направления своей компании.

   Если же вы надумаете обратиться к стратегическому управлению персоналом (СУП) потребуются практикумы по «Стратегии в войне за таланты». Но один из шагов по разработке и реализации стратегии в отношении персонала, направленной на привлечение и удержание лучших кадров, – это помощь вашим кадрам по разработке и реализации личной карьеры каждого специалиста и руководителя. И практикум по стратегии новой карьеры будет здесь как нельзя кстати.

   Главный минус приобретения всех практикумов, всего их 6-ть – это дороже, чем приобрести один. Но есть и плюсы.

   Хотя практикумы отличаются в основном только примером, но пример – полезная вещь.

   Любознательный генеральный директор (далее любозн. гендир) – Повтори, пожалуйста, почему ты говоришь не о 5 практикумах по разработке стратегии в отношении к разным объектам управления, а еще об одном – шестом?

   Автор – Ко всем практикумам, как я и обещал, готовится Приложение, где будут фигурировать дополнительные вопросы и ответы, помогающие самостоятельно разработать стратегию к тому или иному объекту управления.

   Но чтобы была двойная польза для приобретающих это приложение, оно будет содержать внутри себя шестой практикум – по разработке и реализации стратегии партнерской работы самостоятельных компаний2.

   Любозн. гендир. – неужели это возможно – разработать целых 6 стратегий к разным объектам управления. Спрашивается, кто и когда будет этим заниматься?

   Автор – О том, «кто и когда» я постепенно отвечу в этих приложениях. А вот о пользе разработать и реализовать все 6 стратегий (не важно в какой последовательности) – я расскажу сейчас.

   Стратегия фирмы – нужна для того, чтобы компания могла успешно развиваться в условиях непредсказуемых изменений внешней среды. Это базовая стратегия, на нее нанизываются все остальные.

   Стратегия в войне за таланты (ее разработка и реализация) – нужна для того, чтобы лучшие кадры оказались у вас, а не у конкурентов.

   О пользе стратегии новой карьеры я написал выше. Более подробные пояснения см. в практикумах по стратегии новой карьеры.

   Стратегия в войне за лучших поставщиков открывает возможности успешно работать на новой рынке – рынке новых покупателей, которых подавляющее число фирм (но не все) пока не замечают. Но вы же не хотите оказаться в числе догоняющих?

   Ну и, наконец, стратегическое сотрудничество, разработка стратегии которого будет описана в указанном Приложении, позволит компании обеспечить ускоренный рост с минимальным привлечением дополнительных ресурсов, если сравнивать СС с технологией слияний и поглощений и др3.

   Любозн. гендир. – Напомни про скидку, если приобрету все 6 практикумов?

   Автор – Ты можешь прочитать [битая ссылка] информацию о системе скидок на нашем сайте4.

   Практикум по разработке стратегии новой карьеры состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах (по 1 этапу в каждой), в этой книге представлен 3 этап

   Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта»5 и книге «Новый тайм-менеджмент».

   Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

   Предназначен для самостоятельной разработки стратегии с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

Вместо введения – ресурсный подход к разработке стратегии6

   При разработке стратегии существует достаточно много разных подходов. Но наибольшую конкуренцию составили два из них – «рыночный», который используется в этой серии практикумов по стратегии, и ресурсно-ориентированный.

   Хотя на практике эти подходы имеют много общего:

   В рыночном подходе анализируется фирма и рынок, а затем принимаются стратегические решения (из которых строится стратегия), лучшим образом обеспечивающие соответствие потенциала фирмы и рынка.

   В ресурсно-ориентированном7 основной упор делается на ресурсы и, главное, – на стержневые компетенции фирмы8.

   Введение в ресурсный подход к разработке стратегии

   Из вики — «Ресурсный подход (RBV – Resource-based view) – это подход к стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого уделяется большое внимание специфичным для организации ресурсам и компетенциям в контексте её конкурентного окружения»9.

   Чтобы, что называется, быстрее понять о чем речь, познакомимся к главным инструментом ресурсного подхода – моделью VRIO, разработанный Джеем Барни.

   А чтобы нам лучше понять эту модель, используем классический алгоритм познания нового

   Рис. 1. Процесс познания нового.



   Запоминание – ниже дано табличное представление этой модели10:



   Рис. 2. Модель Дж. Барни (из указанного источника)



   Как видим, чтобы выявить пользу от того или иного ресурса или способности, нужно проверить его на ценность, выяснить является ли ресурс/способность редкой, дорого ли ресурс/способность воспроизвести и «используемый?» ли ресурс/способность организацией.

   Отметим, что обычно ресурсы классифицируются на материальные (например, оборудование компании), человеческие (например, кто работает в фирме и какие у работников способности и др. «человеческие» характеристики), и нематериальные (например, ноу-хау, которым владеет компания). Ну и, разумеется, финансовые ресурсы.

   Из терминов в таблице пояснения требует лишь два —

   – что такое ценность в модели Дж. Барни – это «способности ресурса» противостоять опасностям или использовать возможности на рынке. Ресурс является также ценным, если позволяет повысить ценность продуктов для покупателя.

   – используемый организацией – речь идет о том, хорошо ли компания организована (имеет соответствующие политики, процедуры и др.), чтобы использовать тот или иной ресурс и его ценность.

   Запомнили? Попробуем применить.



   Применение



   В книге «Три менеджмента в одном флаконе» я предлагаю, в частности, применить персональный менеджмент в таком необычном назначении, как «лаборатория для испытания новых методов управления». Рискнем это сделать в отношении модели VRIO:

   1. Рассмотрим первую строчку таблицы. Еще раз уточню – я испытываю данный инструмент применительно к себе.



   Пример по моим знаниям и опыту в сфере микроэлектроники



   Ценность

   Например, является ли ценным для меня сегодня то, что я имел в своей жизни 16-летний опыт работы в сфере микроэлектроники, причем приличного уровня (защитил кандидатскую диссертацию в докторском ученом совете в Зеленограде). Нет, поскольку я работаю сегодня тренером и консультантом по управлению.



   Редкость

   Является ли редким наличие специалистов в микроэлектронике? Нет. Например, многие мои коллеги, с кем я работал, до сих пор работают в НИИ, много новых выпускников, имеющих такую же специальность, что получал и я.



   Дорогостоящая ли имитация

   Ну, если, что называется. готовить специалиста с нуля, то всегда это дорого. Но поскольку есть готовые специалисты, в этом потребность отпадает. Зачем имитировать, когда можно взять готовое.



   Возможности использования организацией

   Чтобы заниматься микроэлектроникой, нужно иметь дорогостоящую инфраструктуру. Ее у меня (мы же рассматриваем отдельного человека) нет. И потому, применительно к себе лично, можно смело сказать – возможности использования этого ресурса (моих знаний и опыта в микроэлектронике) у меня вроде бы нет.

   Как следует из таблицы, это своего рода конкурентная слабость.

   Однако.

   Как известно, мы отстаем сегодня как в практике менеджмента, так и в целом ряде отраслей из-за этой самой существующей практики менеджмента11. Одна из таких ключевых отраслей – микроэлектроника, она тащит на дно, по сути, весь наш ОПК12.

   Однако, если появятся клиенты по приобретению услуг управляющей компании из сферы микроэлектроники, мне легче, чем другим, оказать такие услуги – так как являюсь специалистом в области менеджмента (чего не хватает нашей микроэлектронике, да и все другим отраслям), но одновременно, мне легче понять особенности предприятия из сферы, в которой я работал 16 лет.

   Какая же это конкурентная слабость – это, напротив, уникальная сила.



   Понимание (оно получается глубже, когда начинаешь применять новые знания)

   2. Рассмотрим вторую строчку таблицы и пример по ней опять же применительно к отдельному человеку – в данном случае, ко мне.

   В качестве примера рассмотрим такой мой ресурс, как умение проводить тренинги по продажам.



   Ценность

   Этот ресурс (знания и умения) является ценным, так как покупатели считают его полезным для себя (спрос на тренинги по продажам имеется). Также его можно использовать для борьбы с опасностями – спрос на услуги консультантом в кризис снижаются, современные техники продаж потому могут реально помочь.



   Редкость

   Являются ли редкими мои знания и умения проводить тренинги по продажам?

   Нет. Количество предложений тренеров огромно.



   Дорогостоящая ли имитация

   Имитация этого ресурса простая – литературы по современных техникам продаж с избытком.



   Возможности использования организацией

   Возможности использования этого ресурса у меня есть (никакой особой инфраструктуры (как в случае с микроэлектроникой) здесь не требуется.

   Как рекомендует модель, этот пункт дает мне силу, соглашусь с этим, и паритет – не быть хуже моих коллег-конкурентов, кто проводит тренинги.

   С последним утверждением я тоже не спорю. Однако.

   Когда мы занялись тренингами по продажам, то скоро выяснили – хотя конкурентов у нас очень много (и потому трудно пробиться со своим предложением туда, где уже есть тренер по продажам), ситуация с применением современных техник продаж продавцами для нас перспективная – продавцы не применяют те техники продаж, с которыми они знакомились на тренингах. В результате мы стали предлагать не просто тренинг по продажам – а систему подготовки продавцов, а это уже большая редкость13. Откуда следует, что мы получаем по этому пункту не паритет, а приоритет.



   Развитие

   Рассмотрим еще 2 примера использования модели

   Прежде, чем рассмотреть 3 строчку, я разберу пример с 4 строкой таблицы анализа ценности и конкурентоспособности ресурса по рассматриваемой модели.



   4 строка. Пример с нашим продуктом по разработке стратегии стартапа.

   Ценность

   Несомненно, что повышение вероятности успеха стартапа является для рынка ценностью.



   Редкость

   Более того, наше предложение «разработать стратегию стартапа, направленную на успех» можно считать редким. Как и достаточно редким является умение находить в смежных областях знания (в данном случае в менеджменте) для решения рассматриваемой проблемы в иной сфере (здесь – в вопросах стартапа).



   Дорогостоящая ли имитация

   Чтобы научиться использовать знания из смежных областей, нужен достаточный опыт. А значит и время. С точки зрения временных затрат такая имитация дорогостоящая.



   Возможности использования организацией

   С точки зрения моих личных возможностей использования ресурса (я же рассматриваю личный пример) проблем здесь не вижу.

   Однако.

   Одно дело, предложить увеличение вероятности успеха стартапа «вообще». Другое дело, пообещать это выполнить за счет разработки стратегии стартапа. Такой продукт, как «разработка стратегии стартапа не для инвесторов, а для себя»14 пока мало известен, потому гарантировать спрос на такой продукт пока нельзя. А потому, добиться устойчивого конкурентного преимущества, которое обещает модель, очень сложно. Так что от наличия такого ресурса, который в таблице рассматривается как самый перспективный, до формирования долговременных конкурентных преимуществ может пройти очень много времени.



   Возвращаемся к 3 строке таблицы. Пример, по моему опыту быстрого издания книг с использованием издательства Ридеро.ру.

Конец ознакомительного фрагмента.

   Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

   Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

   Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.


Примечания

1
   Первое издание, вышедшее малым тиражом на CD (техническую часть работы выполнил партнер КЦ «Русский менеджмент» – ГУП НТЦИ), с названием «Электронная консалтинговая система „Русский менеджмент“, была выпущена при поддержке Швейцарского Фонда Технического Содействия Swisscontact» (Sc далее).

2
   Такая деятельность получила название стратегическое сотрудничество.

3
   Таких как рост через франшизу или открытия филиалов и представительств, которые, разумеется, можно совместить со СС.

4
   http://goo.gl/ZfRBuK

5
   Выходящей в 3 частях.

6
   В этом параграфе представлен дискуссионный материал.

7
   Вы можете встретить другие названия этого подхода.

8
   Встречаются разные названия, имеющие один смысл – корневые или ключевые компетенции.

9
   https://goo.gl/TznRke

10
   По источнику Бек Н., Сарычев А. «Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков» – http://1piar.ru/folio/folio-07928.php

11
   Более подробно см. книгу «Русский менеджмент».

12
   Оборонно – промышленный комплекс.

13
   В систему входит, в частности, обучение продавцов умению проводить внутренние тренинги по продажам своими силами.

14
   См. Практикумы «Стратегия стартапа».